Les chiffres nationaux ne servent qu’à savoir si un secteur mérite qu’on s’y intéresse. La décision, elle, se prend sur une carte, avec des adresses et des temps de trajet. Voici comment faire cette étude en quelques jours.
Étape 1 : recenser les établissements
Le répertoire FINESS recense les établissements sanitaires et médico-sociaux avec leur nom, leur adresse, leur statut et leur capacité. C’est la source de référence, publique et exhaustive.
Pour une étude destinée à une activité de coiffure ou de socio-esthétique en établissement, la cartographie peut notamment distinguer les EHPAD, les établissements de santé et les autres structures médico-sociales pertinentes pour le projet. Cette segmentation évite de considérer tous les établissements comme un marché homogène : les interlocuteurs, l’organisation interne et les modalités d’intervention peuvent différer selon la catégorie de structure.
Complétez avec les résidences services seniors, qui n’en relèvent pas : elles s’identifient par les annuaires des gestionnaires et les sites municipaux. Voir les résidences services seniors.
Pour chaque ligne, notez : nom, adresse, capacité, statut (public, associatif, privé commercial), appartenance à un groupe.
Ajoutez également les informations utiles à la prospection et à l’exploitation : commune, coordonnées de l’établissement, catégorie de structure, distance avec les autres établissements identifiés et, lorsqu’elle est connue, présence d’un espace pouvant accueillir les prestations. L’objectif est de transformer une simple liste d’adresses en véritable cartographie commerciale du territoire.
Étape 2 : mesurer les temps de trajet
C’est une étape déterminante afin d’optimiser les déplacements des intervenant(e)s.
Dans une activité exercée directement au sein des établissements, la distance kilométrique ne suffit pas. Le temps réellement consacré aux déplacements, les conditions de circulation, le stationnement et la possibilité d’enchaîner plusieurs sites doivent entrer dans l’analyse.
La logique consiste à rechercher une densité territoriale suffisante pour construire progressivement des journées cohérentes et limiter les temps improductifs entre deux établissements. Deux zones comptant le même nombre de structures peuvent ainsi présenter des potentiels opérationnels très différents selon leur répartition géographique.
Étape 3 : additionner le potentiel brut
Additionnez les capacités des établissements Ce total n’est pas votre clientèle : c’est le plafond théorique avant tout taux d’utilisation ou de transformation.
Cette distinction est essentielle. Une capacité d’accueil indique la taille d’un établissement ; elle ne permet pas, à elle seule, de prévoir le nombre de personnes qui utiliseront effectivement un service de coiffure ou de socio-esthétique.
Le potentiel brut sert donc avant tout à comparer plusieurs secteurs géographiques selon une méthode homogène. Il doit ensuite être confronté à la réalité de chaque établissement : organisation du service, fréquence d’intervention envisageable, profil des bénéficiaires et présence éventuelle d’un prestataire.
Pour donner un ordre de grandeur national, la France compte 7 400 EHPAD et 590 800 résidents (DREES, enquête EHPA 2023), soit une capacité moyenne autour de 75 à 80 places par établissement. Voir le nombre d’EHPAD en France.
Étape 4 : cartographier la concurrence
Un simple appel suffit le plus souvent : demandez à l’établissement s’il dispose déjà d’un prestataire, à quelle fréquence il intervient, et si le service donne satisfaction.
Distinguez trois cas : non pourvu (cible prioritaire), pourvu et satisfait (à écarter à court terme), pourvu avec des difficultés de régularité (cible à moyen terme, souvent la plus accessible).
La cartographie concurrentielle gagne à être plus qualitative que quantitative. La présence d’un professionnel ne signifie pas que le marché est fermé : elle indique d’abord que le service existe déjà dans les usages de l’établissement.
Pour une offre premium, l’analyse doit donc porter sur les conditions concrètes de prestation : régularité des interventions, amplitude des services proposés, organisation des rendez-vous, continuité de service et capacité du prestataire à s’intégrer au fonctionnement de l’établissement.
L’objectif n’est pas de dévaloriser l’offre existante, mais de comprendre précisément le niveau de service attendu et d’identifier les établissements avec lesquels une proposition professionnelle et structurée pourrait être pertinente.
Étape 5 : vérifier la dynamique du territoire
Regardez les projets d’ouverture ou d’extension, ainsi que la structure d’âge de la population locale. Au niveau national, la part des 75 ans et plus passe de 10,8 % en 2025 à 16,5 % en 2050 (INSEE), mais cette progression n’est pas uniforme selon les départements. Voir les chiffres clés de la silver économie.
À l’échelle locale, l’analyse démographique peut être complétée par l’évolution de la population âgée, la répartition des établissements existants et les projets immobiliers ou médico-sociaux annoncés sur le territoire. Une étude de marché senior pertinente associe ainsi photographie actuelle et évolution prévisible de la zone.
Pour un entrepreneur de la Silver Économie, cette lecture permet surtout d’éviter une approche exclusivement démographique : une population senior importante ne signifie pas automatiquement qu’un modèle B2B ou B2B2C destiné aux établissements y dispose d’un potentiel équivalent.
Étape 6 : convertir en potentiel réaliste
Le potentiel brut se convertit avec trois hypothèses, qui doivent être posées explicitement : la part des bénéficiaires réellement utilisateurs, la fréquence des prestations, et le panier moyen.
Pour rester crédible, chaque hypothèse doit pouvoir être modifiée indépendamment. Il est préférable de construire plusieurs scénarios plutôt que de retenir immédiatement une hypothèse unique de chiffre d’affaires.
La formule de travail peut ainsi être structurée établissement par établissement : capacité × taux d’utilisation envisagé × fréquence moyenne des prestations × panier moyen. Le résultat constitue une simulation et non une prévision garantie.
Pour Silver Beauté, cette méthode présente un intérêt supplémentaire : elle permet de raisonner à l’échelle d’un territoire entier plutôt qu’établissement par établissement. La densité des implantations, leur proximité et leur complémentarité deviennent alors des paramètres essentiels de l’organisation.
Le signal d’alerte
Si des établissements n’ont pas de salon dédié ou si le nombre de résidents est trop faible Mieux vaut le constater sur un tableur que six mois après avoir signé. Voir le business plan et notre guide pour entreprendre dans la silver économie.
Ces éléments ne rendent pas nécessairement un territoire inexploitable. Ils imposent en revanche d’étudier plus précisément le modèle d’intervention, le regroupement géographique des établissements et les conditions matérielles permettant d’assurer les prestations.
À l’inverse, une zone présentant plusieurs établissements relativement proches peut faciliter la construction progressive d’un maillage territorial et l’organisation des interventions. C’est cette combinaison entre potentiel commercial et faisabilité opérationnelle qui doit guider l’analyse.
Questions fréquentes
Où trouver la liste des établissements d’une zone ?
Le répertoire FINESS recense les établissements sanitaires et médico-sociaux avec leur adresse, leur statut et leur capacité. Les résidences services seniors s’identifient séparément. Pour obtenir une vision réellement exploitable, il est utile de croiser ces données avec une cartographie géographique et de classer les établissements par catégorie : EHPAD, cliniques et établissements de santé, résidences services seniors et autres structures correspondant au positionnement du projet.
Quel rayon d’action retenir ?
À l’intérieur du territoire attribué, l’exploitation doit être organisée par bassins de proximité : un cœur d’activité dense, puis des secteurs successivement développés afin de limiter les déplacements. Il n’existe donc pas de rayon universel valable pour tous les territoires. Une zone urbaine dense, une agglomération périphérique et un territoire rural nécessitent des organisations différentes. Le bon périmètre est celui qui permet de conjuguer densité d’établissements, accessibilité et organisation rationnelle des interventions.
Comment savoir si un établissement a déjà un prestataire ?
En appelant directement. La question de la satisfaction et de la régularité du service actuel est souvent plus instructive que la réponse elle-même.Un établissement ayant déjà un prestataire est une opportunité.Il peut notamment être pertinent de comprendre comment le service est actuellement organisé, sa fréquence et les besoins exprimés par l’établissement, sans présumer d’une insatisfaction ni remettre en cause le professionnel déjà présent.
Combien d’établissements faut-il pour qu’une zone soit viable ?
Cela dépend de leur capacité et de leur distance. Il n’existe pas de nombre universel d’établissements garantissant la viabilité d’une zone. Celle-ci dépend notamment de la capacité des structures, de la part d’utilisateurs, de la fréquence des prestations, du panier moyen, des temps de déplacement et des coûts d’exploitation. La bonne question n’est donc pas seulement « combien d’établissements ? », mais « quelle densité d’activité potentielle peut être organisée sur ce territoire dans des conditions économiquement cohérentes ? ».
Comment réaliser une étude de marché pour la coiffure en EHPAD ?
Commencez par identifier les EHPAD et établissements de santé de votre territoire, puis renseignez leur capacité, leur localisation, leur statut et la présence éventuelle d’un service de coiffure. Analysez ensuite les temps de déplacement, les conditions d’intervention et le potentiel d’utilisation avant de construire différents scénarios économiques. Cette démarche permet de passer d’une intuition (« il existe beaucoup d’établissements dans ma région ») à une analyse territoriale structurée et exploitable dans un projet de coiffure ou de socio-esthétique auprès des seniors. En conclusion, évaluer le potentiel d’une zone dans la Silver Économie ne consiste pas à compter uniquement les seniors ou les établissements. Une étude de marché pertinente croise données démographiques, implantation des EHPAD et établissements de santé, résidences services seniors, concurrence, accessibilité et potentiel économique. Pour une activité de coiffure et de socio-esthétique en établissement, cette cartographie constitue la base d’un développement territorial structuré : identifier les bassins de proximité, qualifier les établissements et organiser progressivement un maillage cohérent.
Vous voulez faire réaliser cette étude sur votre zone ?
