La coiffure est un secteur saturé. On compte des dizaines de milliers de salons en France, et l’ouverture d’un nouveau salon signifie presque toujours prendre des clients à un concurrent situé à quelques rues. La coiffure en établissement de santé fonctionne autrement, et ce n’est pas un hasard.
Le secteur français de la coiffure compte plus de 111 000 établissements en 2024 selon l’Union nationale des entreprises de coiffure (UNEC). Cette densité illustre l’importance de la concurrence dans la coiffure traditionnelle et explique l’intérêt, pour certains entrepreneurs, d’étudier des modèles spécialisés sur des marchés professionnels clairement identifiés.
Un salon classique se bat sur une zone de chalandise
Dans un salon de quartier, le chiffre d’affaires dépend du passage et de la fidélisation. L’emplacement est déterminant, donc cher. La concurrence est directe et visible : un nouveau salon s’ouvre à proximité, une partie de la clientèle bascule.
Le résultat est connu : pression sur les prix, amplitude horaire élevée, marges serrées par le loyer et les charges du local.
Le modèle économique repose ainsi en grande partie sur la capacité du salon à attirer puis fidéliser une clientèle située dans sa zone de chalandise. L’adresse, l’accessibilité, la visibilité commerciale, la réputation locale et l’expérience proposée deviennent des éléments structurants de son développement.
En établissement, on ne se dispute pas des passants mais des conventions
Le marché est constitué d’un nombre fini d’acteurs identifiables : 7 400 EHPAD et environ 590 800 résidents (DREES, enquête EHPA 2023), auxquels s’ajoutent cliniques, hôpitaux et résidences services seniors.
Cette configuration change profondément la logique commerciale. Le développement ne repose plus principalement sur le passage devant une vitrine, mais sur la capacité à construire une offre professionnelle adaptée aux établissements et aux personnes qui y vivent ou y séjournent.
L’accès ne passe pas par une vitrine mais par une convention signée avec la direction. Une fois cette convention en place, l’établissement ne change pas de prestataire tous les six mois : il recherche la stabilité pour ses résidents. La relation s’inscrit dans la durée.
Pour un prestataire de coiffure ou de socio-esthétique, l’enjeu consiste donc à devenir un partenaire organisé de l’établissement : planification des interventions, information des résidents et des familles, gestion des rendez-vous, continuité des prestations et coordination avec les interlocuteurs désignés par la structure.
Autrement dit, la concurrence porte sur l’obtention du contrat, pas sur la captation quotidienne de clients.
C’est une différence fondamentale entre un salon traditionnel et une activité de coiffure en EHPAD, clinique SMR, résidence services seniors ou établissement de santé : la performance commerciale se construit davantage autour d’un portefeuille d’établissements et de la qualité d’organisation du service.
Quatre prérequis
- La compétence technique. Avoir du personnel formé aux cheveux fragilisés, cuirs chevelus sensibles, travail au fauteuil ou au lit, troubles cognitifs. À la technicité de la coiffure s’ajoute une capacité d’adaptation aux différentes situations rencontrées dans les établissements : mobilité réduite, fatigabilité, installation spécifique ou nécessité d’organiser la prestation en fonction de l’environnement de la personne.
- Le matériel mobile. Bac de lavage adapté aux fauteuils roulants, siège réglable, produits transportables. C’est un investissement spécifique.
L’objectif est de pouvoir proposer une prestation professionnelle dans un environnement qui n’a pas toujours été conçu comme un salon de coiffure traditionnel. Le choix du matériel, son entretien, son ergonomie et son organisation participent directement à la qualité opérationnelle du service.
- La continuité de service. C’est la barrière la plus forte. Un établissement exige un service tenu toute l’année, avec remplacement en cas d’absence. Un indépendant seul ne peut pas le garantir. À l’échelle d’un réseau, cette continuité suppose une organisation structurée : gestion des plannings, anticipation des absences, recherche de remplaçants et suivi des interventions. La capacité à organiser le service au-delà de la seule présence d’un professionnel constitue ainsi un élément différenciant du modèle.
- Le référencement des groupes. Les grands groupes d’établissements référencent leurs prestataires au niveau national. Un candidat isolé passe rarement ce filtre. Pour intervenir auprès de plusieurs établissements d’un même réseau, la capacité à présenter une organisation homogène, des procédures définies et un interlocuteur clairement identifié peut devenir déterminante. Le développement commercial prend alors une dimension B2B qui dépasse la simple prospection locale.
Ces quatre points expliquent pourquoi la concurrence ne peut pas être analysée uniquement à partir du nombre de coiffeurs présents sur un territoire. Sur ce marché, la capacité à répondre aux contraintes opérationnelles des établissements compte autant que la compétence technique en coiffure.
Les conséquences économiques
- Pas de local. Pas de bail, pas de travaux, pas de vitrine à financer. Le premier poste de charge d’un salon disparaît.
- Une activité récurrente. Les prestations reviennent toutes les quatre à six semaines, sur une population regroupée.
- Moins de pression sur les prix. La négociation se fait avec l’établissement dans un cadre défini, pas dans une guerre d’affichage entre salons voisins.
- Une visibilité sur l’activité. Le nombre de conventions donne une base de charge prévisible.
Il faut savoir entrer
Ce modèle n’est pas plus facile, il est différent. Sa paticularité difficulté se situe à l’entrée : convaincre des directions, satisfaire des exigences de continuité et, souvent, franchir un référencement de groupe. C’est précisément ce qu’un réseau structuré permet de faire, en apportant la formation, les protocoles, le remplacement et les accords existants. Voir notre guide sur la franchise coiffure senior.
Il s’agit donc moins d’ouvrir un point de vente que de construire progressivement un maillage territorial d’établissements. Le franchisé développe son activité comme un chef d’entreprise B2B : prospection, rendez-vous avec les directions, déploiement des nouveaux sites, recrutement des professionnels et pilotage de la qualité de service.
Cette logique explique également pourquoi une franchise spécialisée peut présenter un intérêt : elle permet à l’entrepreneur de s’appuyer sur un concept, une marque, des méthodes et une organisation déjà structurée, tout en développant commercialement son propre territoire.
Questions fréquentes
La coiffure en EHPAD est-elle moins concurrentielle qu’en salon ?
Oui, car l’accès au marché passe par des conventions avec un nombre fini d’établissements, et parce que quatreprérequislimitent le nombre de candidats : technique, matériel, continuité de service et référencement des groupes.La concurrence existe donc bien, mais elle s’exerce selon une logique différente de celle d’un salon traditionnel : le prestataire doit convaincre un établissement de la pertinence et de la fiabilité de son organisation plutôt que conquérir quotidiennement une clientèle de passage.
Un salon classique peut-il intervenir en EHPAD en complément ?
C’est possible mais difficile à tenir : l’établissement demande des passages réguliers à jour fixe, ce qui suppose de fermer ou déléguer le salon ce jour-là, et d’assurer un remplacement.Cette activité implique également une organisation spécifique des rendez-vous, du matériel et des déplacements. Elle devient donc rapidement une activité à part entière lorsqu’elle concerne plusieurs établissements.
Pourquoi les établissements changent-ils rarement de prestataire ?
Parce que la stabilité fait partie du service rendu aux résidents. Un changement perturbe des habitudes, et la recherche d’un nouveau prestataire fiable prend du temps.Au-delà de la prestation elle-même, une organisation connue des équipes et des résidents facilite également la planification des interventions et le suivi du service au sein de l’établissement.
Faut-il un local pour ce modèle ?
Les prestations se déroulent dans l’établissement, au salon aménagé sur place ou, très rarement, en chambre. L’investissement porte sur le matériel. L’entrepreneur peut ainsi développer une activité de coiffure en établissements sans supporter les mêmes besoins immobiliers qu’un salon traditionnel. Le cœur de son actif commercial devient progressivement son portefeuille d’établissements, son organisation territoriale et son équipe d’intervenants. Salon classique et coiffure en établissements : deux modèles économiques différents ? Comparer uniquement le nombre de concurrents ne suffit donc pas. Le salon traditionnel repose principalement sur une clientèle locale qui choisit son établissement de coiffure. La coiffure en EHPAD et en établissements de santé repose sur une double relation : une relation B2B avec l’établissement qui organise l’accès au service et une relation de prestation avec les résidents ou patients qui choisissent d’en bénéficier. Pour un entrepreneur, cette distinction est essentielle. Développer une activité de coiffure en établissements de santé demande moins de raisonner en emplacement commercial qu’en territoire, en densité d’établissements, en capacité de recrutement et en organisation opérationnelle. C’est précisément cette approche qui rapproche le modèle de la franchise territoriale : le franchisé développe progressivement un réseau local d’établissements et pilote les professionnels chargés d’y assurer les prestations.
Vous voulez vous positionner sur ce marché avec un réseau déjà référencé auprès des établissements ?
